“開年定調(diào)，激勵先行!據(jù)《2024中國企業(yè)人才激勵白皮書》顯示，78%的科創(chuàng)企業(yè)通過股權(quán)激勵實現(xiàn)年度業(yè)績超額達成。作為企業(yè)團結(jié)人才、激發(fā)團隊戰(zhàn)斗潛力的重要工具，股權(quán)激勵從最初的期權(quán)等長期激勵工具，到如今各類虛擬股權(quán)、甚至長短結(jié)合等更加多樣化的激勵方式，股權(quán)激勵一直在發(fā)展及演變中適應(yīng)企業(yè)的各類訴求。
那么，新年伊始，企業(yè)如何通過股權(quán)激勵激發(fā)團隊的核心戰(zhàn)斗力、更好地完成年度目標呢?
一、激勵工具的選擇
調(diào)研顯示64%中小企業(yè)因過度關(guān)注實股激勵，陷入“工商變更繁瑣、員工離職糾紛”困局。當前市場上常見的激勵工具基本可以從“權(quán)”和“利”兩個角度來綜合評估，大致可以分為兩類：只分利模式、分權(quán)分利模式。新年伊始，企業(yè)如果只是基于本年度目標的達成，希望在成本可控的情況下，短期內(nèi)激發(fā)團隊成員的戰(zhàn)斗力潛力，可以關(guān)注只分利模式重于分權(quán)分利模式。
1.只分利模式
只分利模式是指基于現(xiàn)金權(quán)益的激勵兌現(xiàn)，比較常見的只分利模式的激勵工具有虛擬股票(權(quán))、股票增值權(quán)、延期支付、分紅權(quán)、賬面價值增值權(quán)等。從實操角度看，只分利模式的激勵工具往往具有以下特征：
·激勵對象只進行利益分配上的獎勵而不獲得表決權(quán)、投資收益權(quán)、知情權(quán)、剩余財產(chǎn)分配權(quán)等完備的股東權(quán)利;
·只分利模式的激勵工具并非真正的股權(quán)，所以激勵對象無需支付現(xiàn)金成本，在免去激勵對象出資壓力的同時，也能在短期內(nèi)較好地激發(fā)激勵對象的參與熱情及積極性;
·激勵對象并不實際持有公司股票，所以在激勵過程中不會涉及股票登記、工商變更等，降低企業(yè)操作成本的同時，也不會影響企業(yè)的控制權(quán)，比較適合企業(yè)短期、階段性的激勵員工。
雖然只分利模式比較適合企業(yè)“短平快”地激勵員工為年度目標奮斗，但這種形式也并非適合所有企業(yè)。因為只分利模式的激勵工具并非授予真實股權(quán)，激勵對象獲得的“權(quán)利”并不對應(yīng)企業(yè)的真實價值，也不具備可以在市場流動交易的基礎(chǔ)，所以兌現(xiàn)的現(xiàn)金成本往往需要企業(yè)自己承擔(dān)，需要企業(yè)有穩(wěn)定的營收及現(xiàn)金流，也就進一步要求企業(yè)未來有明確可期的發(fā)展規(guī)劃。
2.分權(quán)分利模式
分權(quán)分利模式是指基于真實股權(quán)的兌現(xiàn)，比較常見的激勵工具有股票期權(quán)、限制性股票、股份獎勵計劃、業(yè)績股票、員工持股計劃等。因為是實股激勵，所以在落地過程中，企業(yè)不僅需要完成相應(yīng)的股權(quán)變更及登記，還需要考量因為實股激勵而可能導(dǎo)致的股權(quán)稀釋，以及因為長激勵周期可能帶來的激勵效應(yīng)減弱，或因外部環(huán)境變化而導(dǎo)致的激勵失效。但是另一方面，實股激勵意味著激勵對象可以獲得真實股權(quán)，可以以股東身份獲得相應(yīng)的分紅權(quán)、表決權(quán)、投資收益權(quán)、知情權(quán)、剩余財產(chǎn)分配權(quán)等股東權(quán)益，對激勵對象的激勵效應(yīng)更顯著。
二、考核指標的制定
站在開年，企業(yè)如果寄希望于股權(quán)激勵激發(fā)團隊完成年度目標，那么考核指標的制定無疑十分關(guān)鍵且直指目標達成。實操中，股權(quán)激勵的業(yè)績考核一般分為兩個維度：公司業(yè)績考核、個人績效考核。
1.公司業(yè)績考核
根據(jù)相關(guān)政策及市場實踐，公司業(yè)績考核一般以業(yè)績類指標為主，比如企業(yè)的營業(yè)收入、凈利潤(增長率)、主營業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等。此外，隨著以科技創(chuàng)新為核心驅(qū)動力的硬科技企業(yè)逐漸走上舞臺，企業(yè)對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)的考核也成為主流。在尚未找到成熟的盈利模式之前，企業(yè)也會開始著重考量新技術(shù)or新產(chǎn)品的階段性成長及突破，所以也會以此作為里程碑進行考核制定。新年伊始，企業(yè)若想最大限度地激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力，在公司業(yè)績考核指標的制定上，可以將年度目標與激勵方案的考核指標相結(jié)合，通過刺激員工完成激勵目標、拿到獎勵，進而實現(xiàn)企業(yè)的年度規(guī)劃。
2.個人業(yè)績考核
從當前的市場情況看，企業(yè)對員工的薪酬待遇可以分為三個維度：以月薪為主的短期激勵，以年度獎金為主的中期激勵，以股權(quán)激勵為主的長期激勵。當前，這三種激勵方式幾乎可以滿足所有類型員工在不同場景下的所有訴求。如果企業(yè)將重點放在年度目標的達成，則可重點關(guān)注“短期+中期”激勵。在個人績效考核指標的制定上，可以將OKR或KPI等具體細則與企業(yè)的年度目標相結(jié)合，通過拆分到具體數(shù)值或標準線，來評估考核結(jié)果，再將考核結(jié)果與激勵兌現(xiàn)相掛鉤，進而激發(fā)員工潛力沖擊年度目標。一般激勵對象當年實際歸屬的限制性股票數(shù)量=個人當年計劃歸屬的數(shù)量*公司層面歸屬比例*個人層面歸屬比例。
三、激勵對象篩選
所謂“巧婦難為無米之炊”，即便已經(jīng)萬事俱備，但若缺乏合適的骨干為企業(yè)沖鋒陷陣，自然也難有成果落地。如果以企業(yè)的年度規(guī)劃為最終目標，那么可以分兩個維度篩選激勵對象，以便最大化地激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力。
1.成熟業(yè)務(wù)
對于服務(wù)模式清晰、且已經(jīng)能夠給企業(yè)帶來穩(wěn)定收入的成熟業(yè)務(wù)線，企業(yè)在篩選激勵對象時，除了要將部門負責(zé)人及團隊的核心骨干納入激勵范圍，還可以新增一批成長潛力高、愿意與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險的年輕員工，以便形成新老員工互相扶持、取長補短的工作模式，既能穩(wěn)住企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展及穩(wěn)定運營，又能在原有基礎(chǔ)上推陳出新、不斷突破。
2.創(chuàng)新業(yè)務(wù)
企業(yè)如果想在開年探索創(chuàng)新業(yè)務(wù)，顯然需要強兵悍將，對此市場上較為常見的做法是，從資深員工中挑選業(yè)務(wù)及管理能力出色的管理層或業(yè)務(wù)骨干，同時匹配新入職或新轉(zhuǎn)崗的業(yè)務(wù)大咖。企業(yè)可以針對這批員工的OKR或KPI，比照行業(yè)水平，有針對性地制定考核指標，以便較好地敦促激勵對象完成年度考核，同時穩(wěn)定團隊成員不至于被競對挖角。
四、多元探索，靈活落地
“兵無常勢，水無常形”，股權(quán)激勵也是一樣，需要在發(fā)展及演變中不斷探索及創(chuàng)新。從最初以實股為主要工具的長期激勵，到如今呈現(xiàn)出的更加多元創(chuàng)新的組合式激勵，股權(quán)激勵也在實踐中不斷發(fā)展完善，加速迎合市場需求。此外，企業(yè)在不同時期、不同成長階段面臨的挑戰(zhàn)各不相同，這也反向?qū)蓹?quán)激勵提出了更高的要求，尤其在各項法規(guī)制度日趨完善的當下，科學(xué)、高效、專業(yè)的激勵方案顯然是重中之重。
新年伊始，企業(yè)雖然將要面臨更多挑戰(zhàn)，但也必然獲得更多機遇。祝各企業(yè)客戶2025年乘風(fēng)破浪、所向披靡!
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