信任是品牌的生命線。
娃哈哈找今麥郎代工純凈水
近日，有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，買到的娃哈哈純凈水是由今麥郎生產(chǎn)的。
左側(cè)為今麥郎代加工的娃哈哈純凈水 圖源：縱覽新聞微博
對(duì)此，娃哈哈客服回應(yīng)稱，娃哈哈在全國(guó)各省份（除海南外）都有生產(chǎn)基地，生產(chǎn)線眾多，基于不同產(chǎn)地消費(fèi)者需求，同一款產(chǎn)品有多種包裝版本，包裝會(huì)有差異性。但只要是從正規(guī)渠道購(gòu)買的娃哈哈產(chǎn)品，都是符合娃哈哈產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)范的，消費(fèi)者可以放心購(gòu)買和飲用。
這一回應(yīng)直接讓#娃哈哈客服回應(yīng)純凈水由今麥郎代工#這一話題沖上微博熱搜，引起了網(wǎng)友的廣泛討論。
圖源：微博截圖
對(duì)此，網(wǎng)友們態(tài)度各不相同——
有的網(wǎng)友表示驚訝，“娃哈哈純凈水都開(kāi)始貼牌生產(chǎn)了？”
圖源：微博截圖
有的網(wǎng)友表示習(xí)以為常，“格力空調(diào)也有美的代工的呀，這不是很正常嗎?！?
圖源：微博截圖
有的網(wǎng)友表示不如買今麥郎，“那還不如直接買更便宜的今麥郎?！?
圖源：微博截圖
有的網(wǎng)友表示原來(lái)如此，“難怪感覺(jué)味不對(duì)。”
圖源：微博截圖
面對(duì)不斷發(fā)酵的輿論，娃哈哈緊急發(fā)布了關(guān)于娃哈哈純凈水委托代工相關(guān)情況的聲明：
我司和今麥郎確存在委托代工關(guān)系，代工期間我司自查發(fā)現(xiàn)個(gè)別批次純凈水產(chǎn)品未通過(guò)出廠抽樣檢測(cè)。自2025年4月起，我司已終止與相關(guān)代工方的合作。
目前市場(chǎng)上在售的娃哈哈純凈水均符合國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及我司產(chǎn)品質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，請(qǐng)消費(fèi)者放心選購(gòu)。
未來(lái)，娃哈哈將始終堅(jiān)持自有生產(chǎn)模式，通過(guò)更嚴(yán)苛的質(zhì)量管控體系，全方位保障消費(fèi)者的權(quán)益，為大家提供更優(yōu)質(zhì)、更安全的產(chǎn)品。
圖源：娃哈哈微博
隨后，#娃哈哈稱已終止和今麥郎代工合作#這一話題也沖上了熱搜，網(wǎng)友們的態(tài)度開(kāi)始兩極分化。
圖源：微博截圖
一部分網(wǎng)友選擇支持娃哈哈，“4月就終止了合作，現(xiàn)在曝出有可能是對(duì)手打壓娃哈哈”“娃哈哈還是很負(fù)責(zé)的”……
圖源：微博截圖
另一部分網(wǎng)友則對(duì)娃哈哈的回應(yīng)表示不認(rèn)可，“可以堅(jiān)持自產(chǎn)，但說(shuō)人家今麥郎部分不合格有點(diǎn)過(guò)分了”“以后買今麥郎可以節(jié)約一些”“娃哈哈的聲明好茶里茶氣”……
圖源：微博截圖
值得一提的是，代工是指制造商根據(jù)委托方提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格和品牌要求進(jìn)行生產(chǎn)，委托方掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，制造商僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
因此，若真是今麥郎代工的純凈水不符合娃哈哈的標(biāo)準(zhǔn)而被娃哈哈終止合作自然合理，但這卻難免有些失了情分，畢竟在娃哈哈產(chǎn)能不足時(shí)今麥郎幫了娃哈哈，如今卻被娃哈哈無(wú)情拋棄，自然會(huì)讓部分網(wǎng)友在觀感上覺(jué)得不適。
不過(guò)，無(wú)論娃哈哈的回應(yīng)是否高明，娃哈哈找今麥郎代工純凈水一事都實(shí)實(shí)在在暴露出了娃哈哈存在的一些問(wèn)題——
就代工本身而言，首先，娃哈哈選擇代工說(shuō)明內(nèi)部產(chǎn)能不足；
其次，個(gè)別批次純凈水未通過(guò)出廠抽樣檢測(cè)說(shuō)明代工模式下質(zhì)量管控存在執(zhí)行盲區(qū)；
最后，盡管生產(chǎn)遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但消費(fèi)者實(shí)測(cè)發(fā)現(xiàn)不同產(chǎn)地產(chǎn)品存在細(xì)微不同，說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行有差異。
顯然，這是娃哈哈對(duì)自身產(chǎn)能預(yù)計(jì)不足和對(duì)代工模式的監(jiān)管不力的體現(xiàn)。
就消費(fèi)者而言，首先，今麥郎自有純凈水價(jià)格低于娃哈哈代工產(chǎn)品，削弱了娃哈哈的品牌溢價(jià)邏輯；
其次，代工產(chǎn)品與自有工廠產(chǎn)品具有細(xì)節(jié)差異，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品統(tǒng)一性格外在意；
最后，雖有行業(yè)慣例支撐，但公眾仍擔(dān)憂代工質(zhì)量，進(jìn)而加劇對(duì)娃哈哈本身的不信任。
不難看出，消費(fèi)者對(duì)于品牌的價(jià)值和價(jià)格信任是極其容易波動(dòng)的，娃哈哈選擇代工一定程度上動(dòng)搖了自身的產(chǎn)品溢價(jià)能力。
就娃哈哈而言，首先，娃哈哈未主動(dòng)公開(kāi)代工關(guān)系，消費(fèi)者通過(guò)產(chǎn)品包裝溯源才發(fā)現(xiàn)合作，說(shuō)明娃哈哈的信息披露滯后，供應(yīng)鏈不夠透明；
其次，娃哈哈客服解釋代工是為滿足“不同產(chǎn)地消費(fèi)者需求”，但并不具備足夠的說(shuō)服力；
最后，娃哈哈對(duì)于今麥郎的風(fēng)險(xiǎn)管理不夠，將自身的品牌形象交給代工廠不是明智之舉。
可見(jiàn)，娃哈哈對(duì)代工行為的不透明化已經(jīng)在一定程度上影響了自身的品牌形象。
總而言之，娃哈哈找今麥郎代工純凈水一事說(shuō)明了代工模式中普遍存在著信任建構(gòu)的難題，因此，選擇代工的同時(shí)需要在效率與風(fēng)險(xiǎn)間建立更精細(xì)的平衡機(jī)制，因?yàn)橄M(fèi)者的信任一旦失去就難以再挽回。
對(duì)此，娃哈哈在未來(lái)都堅(jiān)持自主生產(chǎn)的決定無(wú)疑是對(duì)于自身企業(yè)發(fā)展更為可靠的路徑，只有將技術(shù)和供應(yīng)鏈都牢牢抓在手上，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。
娃哈哈的變革之痛
提到娃哈哈，就不得不說(shuō)到娃哈哈現(xiàn)在的掌權(quán)人宗馥莉。
宗馥莉作為宗慶后的女兒，多年來(lái)一直被視為娃哈哈集團(tuán)的接班人。
談及宗馥莉，宗慶后曾不止一次對(duì)著媒體肯定她，表示"比我厲害"。
去年2月，宗慶后因病醫(yī)治無(wú)效逝世，享年79歲。
隨后，宗馥莉走上前臺(tái)，接手父親名下20多家公司的法定代表人職務(wù)，包括杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司、浙江啟力投資有限公司等。
上任后，宗馥莉開(kāi)始對(duì)娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行了大刀闊斧的改革——
在組織架構(gòu)方面，宗馥莉?qū)T工的勞動(dòng)合同全面轉(zhuǎn)簽至宗馥莉控股的宏勝飲料集團(tuán)，取消原干股分紅制度，員工年收入普遍下降20%-50%。
與此同時(shí)，宗馥莉?qū)?87個(gè)“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)移至宗馥莉持股62%的食品公司，商標(biāo)使用費(fèi)流向變更引發(fā)了資產(chǎn)騰挪的質(zhì)疑。
不難看出，宗馥莉?qū)τ谄髽I(yè)制度和效率格外重視，有著殺伐果斷的魄力。
在生產(chǎn)模式方面，宗馥莉決定終止與今麥郎等代工伙伴合作，通過(guò)新建18條高速產(chǎn)線和現(xiàn)代化工廠實(shí)現(xiàn)100%自主生產(chǎn)。
顯然，宗馥莉也深知只有自主生產(chǎn)才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
在市場(chǎng)渠道方面，宗馥莉?qū)D鈣奶通過(guò)聯(lián)名營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)了銷量同比暴漲16倍，重回百億單品陣營(yíng)。
同時(shí)在新零售渠道拓展業(yè)務(wù)，純凈水產(chǎn)品在廣東美宜佳覆蓋點(diǎn)位突破1萬(wàn)個(gè)，電商銷售占比從3%提升至18%。
由此可見(jiàn)，宗馥莉在銷售方面并不墨守陳規(guī)，有著與時(shí)代接軌的思維。
因此，娃哈哈在宗馥莉的帶領(lǐng)下，取得了顯著的成績(jī)——
去年11月，娃哈哈集團(tuán)召開(kāi)2024年銷售會(huì)議，宗馥莉表示，“我們一路披荊斬棘，成功拉齊了十年前的業(yè)績(jī)規(guī)模?！?
圖源：娃哈哈表彰大會(huì)
娃哈哈集團(tuán)在會(huì)上透露，2024年娃哈哈的營(yíng)收預(yù)計(jì)將達(dá)到700億元區(qū)間，與2014年的728億元營(yíng)收相近。
據(jù)了解，2024年，娃哈哈共給一線員工發(fā)薪24億元，比去年多發(fā)了4個(gè)億。
不過(guò)，在改革的同時(shí)，娃哈哈也面對(duì)著一些列矛盾和危機(jī)——
就內(nèi)部治理而言，娃哈哈在陜西、東北等地工廠因生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移導(dǎo)致停工，上千名員工薪資驟降至當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%，維權(quán)事件頻發(fā)。
同時(shí)，娃哈哈的元老級(jí)員工離職率攀升，銷售團(tuán)隊(duì)核心成員轉(zhuǎn)簽至宏勝集團(tuán)后被要求任務(wù)量同比翻倍，淘汰率超40%。
就外部競(jìng)爭(zhēng)而言，娃哈哈的市占率從7.79%下滑至5.6%，農(nóng)夫山泉加速搶占市場(chǎng)，“宗師傅”等仿品侵蝕AD鈣奶12%份額。
此外，娃哈哈的渠道聯(lián)銷體模式瓦解，三四線城市終端管控力減弱。
因此，雖然宗馥莉通過(guò)激進(jìn)改革實(shí)現(xiàn)了娃哈哈的短期業(yè)績(jī)回暖，但組織震蕩與企業(yè)信任危機(jī)持續(xù)發(fā)酵。
娃哈哈未來(lái)的發(fā)展或許還需要在效率導(dǎo)向與人文傳承間尋求平衡，而改革成效的可持續(xù)性或許將取決于能否化解內(nèi)部矛盾和不斷創(chuàng)新。
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