深陷遺產(chǎn)糾紛的宗馥莉仍在不斷發(fā)力。
娃哈哈回應(yīng)砍掉年銷(xiāo)300萬(wàn)經(jīng)銷(xiāo)商
近期，娃哈哈在經(jīng)銷(xiāo)商體系上的調(diào)整引發(fā)了廣泛關(guān)注。
據(jù)第一財(cái)經(jīng)消息，娃哈哈正逐步對(duì)年銷(xiāo)售額低于300萬(wàn)元的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行優(yōu)化，在這一過(guò)程中，部分區(qū)域采取了“一刀切”的方式，甚至有經(jīng)銷(xiāo)商反映，娃哈哈方面尚有未結(jié)清的款項(xiàng)。
面對(duì)這樣的調(diào)整，經(jīng)銷(xiāo)商們做出了不同的選擇：一些經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)束了與娃哈哈的長(zhǎng)期合作，另一些則被整合到規(guī)模更大的經(jīng)銷(xiāo)商體系中。
然而，整合過(guò)程并非一帆風(fēng)順，新的問(wèn)題隨之而來(lái)——經(jīng)銷(xiāo)商之間因款項(xiàng)結(jié)算產(chǎn)生了新一輪的糾紛，這讓本就復(fù)雜的渠道調(diào)整更添波折。
有消息指出，此次調(diào)整或許與治理區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商間的亂象有關(guān)。長(zhǎng)期以來(lái)，部分區(qū)域存在串貨、多角債務(wù)等問(wèn)題，擾亂了市場(chǎng)秩序，而通過(guò)縮減經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量，扶持更具實(shí)力的大經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)作，有望從根源上解決這些難題。
對(duì)此，娃哈哈集團(tuán)迅速做出回應(yīng)稱(chēng)，今年以來(lái)，娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商的新增數(shù)量遠(yuǎn)多于解合數(shù)量，經(jīng)銷(xiāo)商體系的變化是基于市場(chǎng)策略調(diào)整和雙方合作意愿做出的，屬于正常的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，并非針對(duì)特定規(guī)模的客戶(hù)。
圖源：微博
事實(shí)上，任何改革都難免伴隨著陣痛與挑戰(zhàn)。
宗馥莉此前就明確表示，2025年是娃哈哈將重點(diǎn)推動(dòng)制度和流程改革，同時(shí)加快數(shù)智化轉(zhuǎn)型的步伐。
有市場(chǎng)人士認(rèn)為，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商模式的弊端日益凸顯，比如渠道效率低下、管理成本高昂等，已經(jīng)難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。
娃哈哈此次通過(guò)整合資源，打造更具實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)，或許正是為了提高整個(gè)渠道的運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，從而更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的各種挑戰(zhàn)，為企業(yè)的破局新生奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
宗馥莉不斷對(duì)娃哈哈進(jìn)行改革
娃哈哈對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的調(diào)整，其實(shí)并不讓人意外，自宗馥莉接手娃哈哈以來(lái)，類(lèi)似的改革早已屢見(jiàn)不鮮——
首先，宗馥莉在供應(yīng)鏈上的調(diào)整最為明顯。
今年年初，宗馥莉以調(diào)整優(yōu)化為由，關(guān)停了18家分廠的生產(chǎn)線，其中，杜建英在這些廠里頭占了大約40%股份，宗繼昌和宗婕莉更是均有任職。
與此同時(shí)，娃哈哈集團(tuán)在全國(guó)多地投建生產(chǎn)線及新設(shè)立項(xiàng)目企業(yè)，大部分系宏勝系公司。
前不久，宗馥莉還砸了十億建廠。
據(jù)悉，西安恒楓飲料有限公司宏勝西安飲品新基地項(xiàng)目審批通過(guò)，該項(xiàng)目位于西安經(jīng)開(kāi)區(qū)涇渭工業(yè)園。其中，西安恒楓飲料有限公司由宏勝飲料集團(tuán)有限公司持有90%股權(quán)，由宗馥莉擔(dān)任執(zhí)行董事。
圖源：陜西政務(wù)服務(wù)網(wǎng)
公告顯示：“該項(xiàng)目建設(shè)高速水線1條、奶線2條、無(wú)菌線1條，配套瓶蓋、瓶胚吹瓶等產(chǎn)線或同類(lèi)型產(chǎn)線以及相關(guān)物流配套設(shè)施并預(yù)留2條生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)純凈水、茶飲料、咖啡、果汁、含乳飲品等，項(xiàng)目總投資10億元?！?
可見(jiàn)，宗馥莉也深知供應(yīng)鏈的重要性，只有打造一個(gè)高效、穩(wěn)定、靈活的供應(yīng)鏈體系，才能確保娃哈哈在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
其次，宗馥莉?qū)ν薰亩聲?huì)進(jìn)行了變動(dòng)。
去年9月，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司發(fā)生工商變更，宗馥莉接替已經(jīng)去世的宗慶后，出任娃哈哈法定代表人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。
而后，宗慶后時(shí)代的四位老董事吳建林、潘家杰、余強(qiáng)兵和張暉被替換 ，引入了葉雅瓊、洪嬋嬋、王國(guó)祥和費(fèi)軍偉四位新董事。
對(duì)此，有市場(chǎng)人士分析，這樣的人事變動(dòng)或是宗馥莉構(gòu)建自身管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化對(duì)公司掌控的關(guān)鍵一步。
再次，宗馥莉?qū)芾碇贫纫策M(jìn)行了優(yōu)化。
其中，全數(shù)字化管理與預(yù)算制度的推行成為改革的重要突破口——通過(guò)搭建覆蓋生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等全鏈條的數(shù)字化管理系統(tǒng)，企業(yè)得以實(shí)時(shí)掌握各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)。
與此同時(shí)，宗馥莉主導(dǎo)建立了“崗位績(jī)效與薪酬深度綁定”的激勵(lì)機(jī)制：?jiǎn)T工的工資定級(jí)、獎(jiǎng)金核算不再依賴(lài)資歷或?qū)蛹?jí)，而是與崗位貢獻(xiàn)、任務(wù)完成度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率等量化指標(biāo)直接掛鉤。
總的來(lái)說(shuō)，宗馥莉?qū)τ谕薰恼{(diào)整大刀闊斧，有人怨聲載道有人努力適應(yīng)，而目前，盡管動(dòng)作不斷但是深陷遺產(chǎn)糾紛的宗馥莉已經(jīng)在公眾目前消失了很久，未來(lái)娃哈哈將在宗馥莉的帶領(lǐng)下如何發(fā)展，讓我們拭目以待。
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