8月12日消息，京東集團(tuán)CEO許冉近日接受訪談時(shí)，首度就“外賣大戰(zhàn)”“惡意補(bǔ)貼”和京東的角色明確表態(tài)，并詳細(xì)復(fù)盤了京東布局外賣的初衷與決策過(guò)程。許冉指出，7月以來(lái)的外賣市場(chǎng)存在泡沫，“惡性補(bǔ)貼”既沒(méi)有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值，還對(duì)商家產(chǎn)生了非常大的困擾，對(duì)行業(yè)也是一個(gè)擾亂價(jià)格體系的動(dòng)作，所以最終會(huì)是一個(gè)多輸局面?！拔覀儾粫?huì)參與，這個(gè)非常明確。”
京東集團(tuán)CEO許冉 圖源：京東官微
以下為《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)許冉的主要訪談內(nèi)容：
關(guān)于外賣大戰(zhàn)：京東不會(huì)參與惡性內(nèi)卷
提問(wèn)：7月以來(lái)，和對(duì)手相比，京東外賣的補(bǔ)貼動(dòng)作和發(fā)聲較少。京東不敢投入了嗎？
許冉：因?yàn)樽鲞@事沒(méi)意義，聲量再大都沒(méi)意義。一些平臺(tái)拿到1.5億單也好，1.2億單也好，大家都知道，這就是一個(gè)泡沫，是“內(nèi)卷式”的惡性競(jìng)爭(zhēng)，也是非理性的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。
這輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)，相信各方已有共識(shí)：既沒(méi)有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值，本質(zhì)上仍然是以打壓對(duì)手為目的的價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)造成商家、騎手、消費(fèi)者和餐飲行業(yè)多輸局面。比如，短期訂單量激增甚至增加了商家的成本，讓商家陷入兩難境地，所以我不支持這種做法，我們也沒(méi)有參與7月份以來(lái)的“惡性補(bǔ)貼”。
歷史上從來(lái)沒(méi)有一場(chǎng)低質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)能給行業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值。京東雖然是外賣行業(yè)主要平臺(tái)之一，但并未參與，我們不做沒(méi)有長(zhǎng)期價(jià)值的事。我們的補(bǔ)貼力度是平穩(wěn)的，沒(méi)有參與沖單行為，補(bǔ)貼策略也更精準(zhǔn)，希望把錢投在用戶真正有需求的品類上。
提問(wèn)：京東外賣此前宣布日單量已突破2500萬(wàn)，但后來(lái)美團(tuán)閃購(gòu)稱日單量最高達(dá)1.5億，淘寶閃購(gòu)也達(dá)9000萬(wàn)單。這種格局下，京東能算站穩(wěn)腳跟嗎？
許冉：短期看，市場(chǎng)存在泡沫，一些需求并不真實(shí)存在，而是惡性補(bǔ)貼帶來(lái)的。這種行為不可持續(xù)，一方面公司必須要持續(xù)為用戶創(chuàng)造真正的價(jià)值，另一方面沒(méi)有哪家公司能長(zhǎng)期維持“0元購(gòu)”的模式。等到補(bǔ)貼消失，訂單數(shù)會(huì)迅速降下來(lái)。所以，我們覺(jué)得做這個(gè)事沒(méi)有意義，我們追求的還是長(zhǎng)期價(jià)值。
從長(zhǎng)期看，外賣就像我們零售業(yè)務(wù)的一條腿，我們會(huì)持續(xù)做下去，我們不爭(zhēng)朝夕。從做外賣第一天，京東就很清楚為什么要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。京東做品質(zhì)外賣是認(rèn)真的，一兩個(gè)月的得失并沒(méi)那么重要，我們也不會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的細(xì)微動(dòng)作。正好借這個(gè)機(jī)會(huì)，我們把系統(tǒng)能力打造一下，本來(lái)我們這個(gè)季度就要上線很多新功能，我們的精力現(xiàn)在全都投入在研發(fā)和能力建設(shè)上了。
關(guān)于五險(xiǎn)一金：不是道德問(wèn)題，而是底線問(wèn)題
提問(wèn)：從商家入駐“0傭金”到給外賣騎手交“五險(xiǎn)一金”，有一種觀點(diǎn)是，京東將一個(gè)商業(yè)故事變成了道德故事，對(duì)此你怎么看？
許冉：入局外賣以來(lái)，京東的所有動(dòng)作都受到社會(huì)高度關(guān)注，各種評(píng)論好的壞的都有。事實(shí)上并沒(méi)那么復(fù)雜，對(duì)京東而言，進(jìn)入外賣領(lǐng)域，是因?yàn)榭吹叫袠I(yè)存在明顯的痛點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中從來(lái)不存在所謂“爭(zhēng)奪‘道德制高點(diǎn)’”的考慮，京東解決這些問(wèn)題，并不會(huì)從道德上去考慮，在我們看來(lái)，給員工簽勞動(dòng)合同、上社保這些只是守好公司合法經(jīng)營(yíng)的底線而已。
提問(wèn)：京東給外賣騎手上“五險(xiǎn)一金”的策略是怎樣制定的，內(nèi)部是否有一個(gè)算賬的過(guò)程？
許冉：這個(gè)真的談不上策略，這是京東一直以來(lái)的傳統(tǒng)。從我們自建物流起，就是行業(yè)內(nèi)唯一一家不采用勞務(wù)派遣、全部簽署正式勞動(dòng)合同，并為包括快遞小哥等一線員工在內(nèi)的所有員工全額繳納“五險(xiǎn)一金”的公司，那時(shí)候我們甚至沒(méi)想過(guò)要做外賣，直到今天，我們都在堅(jiān)持，我們一直都背負(fù)著比行業(yè)里其他快遞公司更高的成本。
從2007年自建物流，18年來(lái)，京東為員工繳納的“五險(xiǎn)一金”已超過(guò)1000億元。當(dāng)初看似“吃虧”的投入，卻換來(lái)了行業(yè)最低流失率和服務(wù)品質(zhì)穩(wěn)定保障、配送效率的穩(wěn)步提升，換來(lái)了京東快遞小哥對(duì)自己的工作和職業(yè)發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可的服務(wù)招牌。京東物流不論是行業(yè)表現(xiàn)、服務(wù)口碑，還是盈利情況，都是有目共睹的。截至2024年，已有1200多名快遞員從京東退休，并領(lǐng)到了退休金。
對(duì)于外賣行業(yè)，我們同樣認(rèn)為，全職騎手或者類似全職的騎手，和平臺(tái)是實(shí)質(zhì)性的勞動(dòng)關(guān)系，通過(guò)各種手段，鉆政策漏洞、逃避勞動(dòng)關(guān)系責(zé)任，并非一個(gè)道德問(wèn)題，而是一個(gè)法律問(wèn)題、底線問(wèn)題。到目前為止，京東外賣是業(yè)內(nèi)唯一一家與騎手簽訂正式的勞動(dòng)合同，且交齊五險(xiǎn)一金的平臺(tái)。京東外賣全職騎手?jǐn)?shù)量超15萬(wàn)人。
每一名騎手都是一個(gè)活生生的人，肩上都扛著一個(gè)家庭，京東希望能讓每一位“風(fēng)里來(lái)雨里去”的全職騎手都能“老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、傷有所賠、住有所居”，而不是將騎手簡(jiǎn)單看作是“成本”，或是運(yùn)力數(shù)字。只有在迫不得已的情況下，通過(guò)精確的算法計(jì)算，以最小的成本來(lái)回應(yīng)他們的關(guān)切，以及社會(huì)的關(guān)注。
關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：不關(guān)心美團(tuán)閃購(gòu)擴(kuò)張會(huì)對(duì)京東有多少影響
提問(wèn)：有數(shù)據(jù)稱，美團(tuán)閃購(gòu)已滲透3C、家電等京東核心品類，日訂單達(dá)1800萬(wàn)單。京東下場(chǎng)做外賣，是忌憚美團(tuán)的邊界擴(kuò)張嗎？
許冉：3C家電不僅要看單量，更要看GMV。目前閃購(gòu)平臺(tái)帶電品類主要集中在數(shù)據(jù)線等臨時(shí)需求和低值產(chǎn)品，相比京東，閃購(gòu)在3C家電領(lǐng)域的GMV幾乎可以忽略不計(jì)。今年以來(lái)，京東在帶電品類上的優(yōu)勢(shì)還在進(jìn)一步擴(kuò)大，我們并不關(guān)心美團(tuán)閃購(gòu)擴(kuò)張會(huì)對(duì)京東有多少影響。事實(shí)上，我們做業(yè)務(wù)時(shí)，更多還是看業(yè)務(wù)本身發(fā)展的規(guī)劃。你說(shuō)我們關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？關(guān)注，但不會(huì)那么關(guān)注。如果說(shuō)“你出這招，我就出這招”，就會(huì)陷入戰(zhàn)略上的被動(dòng)。
京東做即時(shí)零售已經(jīng)好多年了，連續(xù)多年來(lái)，京東也都把“即時(shí)零售”列為“必贏之戰(zhàn)”，我們需要一個(gè)重大突破口，讓這個(gè)業(yè)務(wù)真正脫穎而出。這些年我們也一直在探討這一“必贏之戰(zhàn)”的破局路徑。隨著我們調(diào)研的深入，我們發(fā)現(xiàn)，外賣行業(yè)的痛點(diǎn)非常明顯。對(duì)京東而言，這是一個(gè)機(jī)會(huì)。
因?yàn)槿绻f(shuō)這個(gè)行業(yè)本來(lái)已經(jīng)充分競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有壟斷，形成一個(gè)騎手、商家、用戶、行業(yè)共贏的生態(tài)，這時(shí)候我們?cè)贇⑦M(jìn)來(lái)就沒(méi)什么機(jī)會(huì)了。而真實(shí)情況是，我們看到外賣行業(yè)的痛點(diǎn)不僅多年來(lái)沒(méi)有解決，還在放大，京東選擇入局外賣，出發(fā)點(diǎn)在于解決行業(yè)痛點(diǎn)，而不是為了去“反制”誰(shuí)。
提問(wèn)：美團(tuán)閃購(gòu)強(qiáng)調(diào)“30分鐘送達(dá)”，但京東目前的優(yōu)勢(shì)似乎依然側(cè)重于傳統(tǒng)的貨架電商？
許冉：首先，我們認(rèn)為即時(shí)零售是各類消費(fèi)場(chǎng)景的一種補(bǔ)充，完全不是對(duì)整個(gè)零售行業(yè)的顛覆。在整個(gè)社零盤子中，即時(shí)零售還是一個(gè)相對(duì)比較小的市場(chǎng)。
從成本上看，即時(shí)零售30分鐘送達(dá)，意味著這個(gè)商品一定要離用戶非常近。你想象一下，在核心城市地區(qū)，無(wú)論是倉(cāng)還是店，其倉(cāng)儲(chǔ)成本、運(yùn)營(yíng)成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于京東。此外，還要增加“最后三公里”的配送成本；如果一個(gè)平臺(tái)只是在傳統(tǒng)線下門店之上嫁接一個(gè)運(yùn)力平臺(tái)，其房租、水電、人力等成本必然會(huì)體現(xiàn)在價(jià)格上，在商品成本上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，傳導(dǎo)到消費(fèi)端，價(jià)格也必然高于京東。今天，用戶感知不明顯，可能只是因?yàn)檫@些在售商品的客單價(jià)相對(duì)較低，或是短期內(nèi)的營(yíng)銷動(dòng)作。
在商品供給上，集中在中心城區(qū)的閃購(gòu)本身SKU（Stock Keeping Unit，最小存貨單位）就有限，而且商品來(lái)源高度依賴第三方商家，在開(kāi)放的商品生態(tài)下，商品標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，平臺(tái)對(duì)于商品品控更是難以把控。
在服務(wù)上，閃購(gòu)平臺(tái)參與方更為復(fù)雜，缺少最終兜底責(zé)任人，出現(xiàn)問(wèn)題后如何厘清各方責(zé)任，避免陷入商家、騎手、平臺(tái)互相踢皮球的情況，對(duì)消費(fèi)者非常重要。
所以，跟我們的核心電商比，閃購(gòu)在產(chǎn)品的豐富度、質(zhì)量保障以及價(jià)格優(yōu)惠上完全沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。
關(guān)于即時(shí)零售：即時(shí)零售是京東的“必贏之戰(zhàn)”
提問(wèn)：有傳言稱，做外賣這個(gè)事，從決策到落地，京東只用了不到一個(gè)月。是真的嗎？
許冉：不是的。2024年，我們就已經(jīng)開(kāi)始做茶飲外賣了。再往前，達(dá)達(dá)做即時(shí)零售業(yè)務(wù)也做了好多年，2016年，京東到家跟達(dá)達(dá)合并，進(jìn)入即時(shí)零售領(lǐng)域。在此過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，騎手配送商超品類的時(shí)間段和外賣正好錯(cuò)開(kāi)，尤其是早上和下午時(shí)段是比較閑的，所以當(dāng)時(shí)我們覺(jué)得可以嘗試下茶飲。
這樣就能讓騎手每天的工作訂單密度更大，收入更高，規(guī)模效應(yīng)更強(qiáng)。而且，用戶也有這個(gè)需求，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)用戶也在我們平臺(tái)上搜索這些內(nèi)容。大概去年這個(gè)時(shí)候，我們的系統(tǒng)就已具備做外賣的條件。
提問(wèn)：即時(shí)零售怎么投入，投入多少，這個(gè)決策很重，內(nèi)部會(huì)有爭(zhēng)論嗎？
許冉：有的。每年開(kāi)年，我們都會(huì)制定集團(tuán)和零售等業(yè)務(wù)的核心戰(zhàn)略，即時(shí)零售一直是我們的“必贏之戰(zhàn)”，從上到下戰(zhàn)略共識(shí)非常清晰。因?yàn)樗俏覀兒诵碾娚桃粋€(gè)重要補(bǔ)充。我們看到，用戶在一些品類上有短時(shí)效需求，特別是買菜，或者你出差時(shí)忘帶了一些東西，就需要“30分鐘送達(dá)”。
我們看到用戶有這個(gè)需求，而零售和供應(yīng)鏈又是我們最擅長(zhǎng)的事，這是京東的根基，所以業(yè)務(wù)延伸到即時(shí)零售是自然而然的，外賣也是基于這個(gè)邏輯，繼續(xù)去延伸我們供應(yīng)鏈相關(guān)的能力。不過(guò)，它不會(huì)取代我們的核心電商業(yè)務(wù)。
關(guān)于外賣業(yè)務(wù)規(guī)劃：三季度將密集迭代外賣產(chǎn)品與功能
提問(wèn)：你強(qiáng)調(diào)京東不參與“惡性補(bǔ)貼”，7月，京東外賣內(nèi)部具體在做什么？
許冉：外賣做了幾個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)架構(gòu)跟不上迅猛增長(zhǎng)的訂單量，工具靈活度、多樣性也需要進(jìn)一步提升。所以現(xiàn)在正在極力建設(shè)系統(tǒng)能力，進(jìn)一步升級(jí)底層系統(tǒng)架構(gòu)，不僅讓它能支撐更大的訂單量，用戶體驗(yàn)也可以更絲滑。包括給商家的工具，現(xiàn)在也都慢慢豐富起來(lái)了。
另外，外賣和其他即時(shí)零售業(yè)務(wù)，包括和我們核心電商業(yè)務(wù)之間，也會(huì)有一些用戶推薦的產(chǎn)品，正在慢慢建設(shè)。應(yīng)該會(huì)在三季度密集上線，這是現(xiàn)在我們最關(guān)注的事。
提問(wèn)：你希望將京東外賣做到多少單量？有目標(biāo)嗎？
許冉：談目標(biāo)可能還太早，我們現(xiàn)在正處在打仗的階段，等業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)成熟時(shí)，再跟大家分享。
提問(wèn)：淘寶近期訂單量突破9000萬(wàn)。京東外賣如果再突破需要做什么？
許冉：首先問(wèn)我們自己，用戶體驗(yàn)是不是足夠好，當(dāng)用戶體驗(yàn)?zāi)芴嵘轿覀冇X(jué)得合理的水平時(shí)，可能我們會(huì)繼續(xù)往前推一波，但目前階段最重要的，還是先把用戶體驗(yàn)做好。
提問(wèn)：回顧入局外賣的這五個(gè)月，京東最大的收獲是什么？
許冉：我們的用戶、流量確實(shí)有非常好的增長(zhǎng)。京東入局外賣行業(yè)以來(lái)，日活等數(shù)據(jù)增長(zhǎng)很快。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，5月京東月均DAU已經(jīng)超越了某些平臺(tái)，牢牢站穩(wěn)第一陣營(yíng)，外賣業(yè)務(wù)不僅促進(jìn)了平臺(tái)流量和新用戶的獲取，還提升了整體流量轉(zhuǎn)化率。目前，外賣用戶的復(fù)購(gòu)率非常健康。
此外，由于外賣業(yè)務(wù)是在京東APP的場(chǎng)域內(nèi)，我們也初步看到了一些用戶的跨品類購(gòu)買行為，主要體現(xiàn)在商超和生活服務(wù)類商品上。外賣業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)正在顯現(xiàn)。而且長(zhǎng)期來(lái)看，還有更大的想象空間。
目前在運(yùn)力方面，我們還沒(méi)有開(kāi)始融合外賣和原來(lái)電商的履約團(tuán)隊(duì)，因?yàn)檫@個(gè)可能需要更多時(shí)間和數(shù)據(jù)驗(yàn)證，但我們也在做小范圍試點(diǎn)，看看能否進(jìn)一步提升履約效率，讓用戶體驗(yàn)更好的同時(shí)，也能讓外賣騎手和快遞小哥有更高的收入。
再進(jìn)一步講，未來(lái)我們要做更深入的供應(yīng)鏈協(xié)同和融合，包括“七鮮小廚”等業(yè)務(wù)試點(diǎn)。長(zhǎng)期來(lái)看，京東外賣會(huì)圍繞我們的核心主業(yè)展開(kāi)。京東的定位是以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司，我們之所以進(jìn)入這個(gè)賽道，是因?yàn)橥赓u跟我們的零售、跟我們的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)有非常深度的融合和可想象的空間，可以幫助我們進(jìn)一步降本增效，提升用戶體驗(yàn)。
關(guān)于七鮮小廚：外賣供應(yīng)鏈模式上最重大的一次創(chuàng)新
提問(wèn)：7月底，京東推出合營(yíng)品質(zhì)餐飲制作平臺(tái)“七鮮小廚”，為什么要做這件事？
許冉：“七鮮小廚”這個(gè)事，劉總（劉強(qiáng)東，下同）當(dāng)時(shí)（6月17日）說(shuō)他先賣個(gè)關(guān)子，其實(shí)內(nèi)部跟我們說(shuō)了好幾年。劉總自己本身挺愛(ài)做飯的，經(jīng)常給員工做飯。我們培訓(xùn)時(shí)，他會(huì)親自下廚炒菜，而且“中西合璧”，各種菜系都可以。所以本身來(lái)講，他對(duì)餐飲這個(gè)事的研究很深入。
七鮮小廚在我們內(nèi)部醞釀了很久，但的確覺(jué)得時(shí)機(jī)沒(méi)到，跟我們的主業(yè)還有點(diǎn)遠(yuǎn)。但后來(lái)隨著京東入局外賣，再往這個(gè)方向延伸，就是理所當(dāng)然、水到渠成了。所以，在劉總的戰(zhàn)略版圖里，這一直就是他特別想做的一件事?；氐匠跣模覀冏銎啧r小廚跟做外賣是一樣的，我們覺(jué)得這個(gè)行業(yè)和用戶的痛點(diǎn)，直到今天還是非常明顯的。
我們希望用京東最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈能力，徹底消除食品安全的痛點(diǎn)——讓消費(fèi)者吃得安心，讓好餐廳能賺錢。同時(shí)，讓七鮮小廚跟我們的外賣業(yè)務(wù)、即時(shí)零售和核心電商形成良好的協(xié)同。
七鮮小廚并不是一次普通的外賣業(yè)務(wù)拓展。這可能是餐飲外賣行業(yè)15年來(lái)，在供應(yīng)鏈模式上最重大的一次創(chuàng)新。也可能會(huì)成為中國(guó)外賣行業(yè)發(fā)展的分水嶺，標(biāo)志著外賣行業(yè)從過(guò)去15年圍繞流量與速度的發(fā)展，轉(zhuǎn)向未來(lái)15年圍繞品質(zhì)供應(yīng)鏈的深耕。
提問(wèn)：聽(tīng)說(shuō)前不久，劉強(qiáng)東拜會(huì)了一些餐飲企業(yè)，會(huì)和這些餐飲企業(yè)合作嗎？
許冉：我們會(huì)考慮跟一些餐飲企業(yè)合作。在供應(yīng)鏈方面，首先要看我們自己的能力，我們相信，京東在餐飲供應(yīng)鏈上產(chǎn)品價(jià)格服務(wù)的優(yōu)勢(shì)很明顯。
關(guān)于組織調(diào)整：讓聽(tīng)得到炮火的人做決策
提問(wèn)：劉強(qiáng)東推動(dòng)了京東“戰(zhàn)斗文化”的回歸，組織層面怎么鼓勵(lì)創(chuàng)新？
許冉：創(chuàng)新是我們核心價(jià)值觀之一。機(jī)制上，我們兩年前開(kāi)展了一輪名為“Big Boss”的組織變革，當(dāng)時(shí)轟轟烈烈，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)完了。所謂Big Boss就是更多賦能一線業(yè)務(wù)單元，讓小團(tuán)隊(duì)盡可能閉環(huán)，快速?zèng)Q策，就像我們一線采銷員，他可以決定這個(gè)商品賣多少價(jià)格，什么時(shí)候調(diào)價(jià)，進(jìn)多少貨。
我們現(xiàn)在很多商品都是智能定價(jià)、智能補(bǔ)貨，系統(tǒng)會(huì)給到他推薦，但如果真的需要人來(lái)決策時(shí)，一線采銷員就可以決定定價(jià)策略、發(fā)券力度等，這些事項(xiàng)不需要上升到事業(yè)群、事業(yè)部負(fù)責(zé)人。這樣就讓大家更快速地反應(yīng)，讓聽(tīng)得到炮火的人做決策。
當(dāng)然你要有配套的激勵(lì)機(jī)制，讓這些團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)出更好的自主性，整個(gè)機(jī)制文化要配合在一起，激勵(lì)大家都去追求創(chuàng)新。在新的激勵(lì)下，部分一線員工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的獎(jiǎng)金。
提問(wèn)：京東從2023年起強(qiáng)調(diào)組織扁平化，裁撤冗余層級(jí)，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？
許冉：這是Big Boss調(diào)整中的一部分。當(dāng)時(shí)我們“壓扁了”京東的組織架構(gòu)，從最一線的員工到CEO之間，層級(jí)變得更少，在零售板塊，層級(jí)不超過(guò)5層。在原有的組織機(jī)制下，一方面，團(tuán)隊(duì)決策速度不夠快，另外，大家對(duì)于變化的擁抱程度不是那么高。
所以我們希望，通過(guò)組織變革，讓更基層、更年輕的員工擁有更大的決策力。的確，年輕人可能更懂用戶，尤其是一些品類負(fù)責(zé)人，他更清楚這個(gè)品類發(fā)生了什么，而不是說(shuō)讓更高層級(jí)的人拍板兒，或者大家層層討論，通過(guò)這個(gè)變革，讓團(tuán)隊(duì)盡可能小而閉環(huán)。
提問(wèn)：這些架構(gòu)調(diào)整是怎樣推進(jìn)下去的，畢竟會(huì)涉及到很多人與很多部門的具體利益？
許冉：這個(gè)事我們前前后后討論了大半年，還在一些部門試點(diǎn)了一年多，后面才加速推到了全集團(tuán)。最早是物流，后來(lái)京東幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊都推動(dòng)了Big Boss的組織變革。每個(gè)層級(jí)，大家都要理解，在新的組織形態(tài)下你的角色，你有哪些決策權(quán)。包括中后臺(tái)部門，也要知道自己接下來(lái)該做什么。
我們當(dāng)時(shí)成立了專項(xiàng)小組，一個(gè)一個(gè)部門去調(diào)研，每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利都要重新梳理。光有文件是不行的，還得配套激勵(lì)機(jī)制。他有了決策權(quán)，也得為結(jié)果負(fù)責(zé)，做得不好就得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所以當(dāng)時(shí)大家的薪資結(jié)構(gòu)也改了，固定薪酬和可變薪酬中，身處前臺(tái)的Boss可變薪酬的所占比例非常高。
提問(wèn)：組織變革和開(kāi)展新業(yè)務(wù)是什么關(guān)系？如果京東從2023年就啟動(dòng)了外賣項(xiàng)目，加速即時(shí)零售布局，你會(huì)比后來(lái)更吃力嗎？
許冉：現(xiàn)在我們具備了更好的組織機(jī)制，來(lái)支持新業(yè)務(wù)的孵化。
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